La Empresa Pública de Vivienda Casa 47: ¿Visión Estratégica o Espejismo en el Horizonte Inmobiliario?
Como profesional con una década de experiencia forjando estrategias en el dinámico y a menudo impredecible mercado inmobiliario, he sido testigo de múltiples iniciativas gubernamentales diseñadas para paliar la recurrente crisis de vivienda. Desde los intrincados mecanismos de financiación hasta los audaces planes de desarrollo urbano, cada propuesta genera una mezcla de esperanza y escepticismo. Recientemente, el lanzamiento de Casa 47, la nueva empresa pública de vivienda en España, ha polarizado opiniones, con muchos en el sector etiquetándola, con una franqueza que roza lo brutal, como un “bluf” o un proyecto condenado al fracaso. Analicemos, desde una perspectiva de experto, si esta nueva empresa pública de vivienda representa una solución genuina o, por el contrario, un espejismo costoso que distrae de los problemas estructurales subyacentes.
La intención detrás de cualquier empresa pública de vivienda es, en principio, encomiable. La visión de un estado invirtiendo directamente en vivienda social y asequible para mitigar la presión sobre el ciudadano medio resuena con un propósito loable. Sin embargo, la realidad de la ejecución, especialmente en un sector tan complejo y con tantas aristas como el inmobiliario, a menudo dista mucho de la nobleza de la concepción original. En el caso de Casa 47, el consenso entre consultoras inmobiliarias líderes es que, más allá de un nombre atractivo, la iniciativa adolece de profundas deficiencias estructurales y operativas que comprometen su viabilidad desde el día uno.
El epicentro de esta crítica radica en la herencia de activos de la Sareb, un nombre que evoca memorias de la Gran Recesión y la gestión de “activos tóxicos” que desestabilizaron el sistema financiero. Tras años de asesorar en la intrincada desglosa de este “banco malo”, la familiaridad con sus entrañas permite a muchos entender la magnitud del desafío. Casa 47 no solo absorbe 40,000 viviendas de Sareb, sino también suelo para edificar otras 55,000. El problema cardinal, y aquí es donde la experiencia en análisis de mercado inmobiliario se vuelve crucial, es que la vasta mayoría de estos activos se encuentran en ubicaciones sin demanda, o en áreas donde la demanda ya fue satisfecha, o bien, donde las condiciones de habitabilidad y accesibilidad no cumplen con los estándares actuales. Lo que tenía valor de mercado y potencial de comercialización ya fue absorbido. Lo que queda, en muchos casos, son propiedades rezagadas, de difícil salida, que requieren una significativa inversión inmobiliaria en rehabilitación y mejora para ser atractivas, lo cual eleva exponencialmente los costes de construcción y reduce cualquier margen de viabilidad económica.
Adicionalmente, el desafío se agrava por la naturaleza misma de estos activos. Las viviendas de Sareb, con frecuencia, no solo carecen de una ubicación estratégica, sino que también pueden presentar un estado de conservación deficiente o problemas legales y registrales que complican su gestión de activos inmobiliarios. Intentar convertir este vasto y heterogéneo portafolio en una oferta atractiva para la vivienda social, sin una reestructuración profunda y una significativa inyección de capital en zonas estratégicas, es una tarea titánica que excede la capacidad de muchas organizaciones, públicas o privadas. La retórica de la política de vivienda asequible es una cosa; la ejecución con activos tan comprometidos es otra muy distinta. Para que una empresa pública de vivienda sea efectiva, necesita una cartera de activos saneada y con verdadero potencial de desarrollo, no un lastre heredado.
Más allá de los activos, la estructura operativa de Casa 47 también levanta serias preocupaciones. La plantilla, heredada de la antigua empresa pública de suelo Sepes, ha sido objeto de críticas por su aparente falta de dinamismo y productividad, con modelos de teletrabajo y horarios que no se alinean con la agilidad y exigencia del sector privado. En un entorno donde la optimización operativa es clave para el éxito, y donde los proyectos de desarrollo inmobiliario sostenible demandan equipos altamente comprometidos y eficientes, iniciar con una estructura que arrastra una percepción de ineficacia es un hándicap considerable. La ambición de ser el actor más dinámico en el sector choca con la realidad de una burocracia inherente a las estructuras estatales, que a menudo se traduce en lentitud, falta de flexibilidad y una menor capacidad de respuesta ante las fluctuaciones del mercado inmobiliario.
Otro punto crítico es la dificultad para encontrar un gestor externo adecuado para la colosal cifra de 40,000 viviendas de Sareb, bajo los requisitos establecidos. El Gobierno ha diseñado un concurso que prioriza a entidades sociales, ONG o empresas de lucro limitado, buscando un enfoque “anti-fondos”. Aunque la intención de fomentar la participación de organizaciones con una vocación social es loable, la realidad es que la gestión de propiedades a esta escala requiere de una capacidad técnica, financiera y operativa que pocas de estas entidades poseen. La consultoría inmobiliaria especializada y los grandes gestores de activos tienen la experiencia y los recursos para manejar carteras de este tamaño, pero a menudo operan bajo modelos de negocio que el concurso busca explícitamente evitar. Es una paradoja: se busca una solución a gran escala, pero se restringen las herramientas y los actores que tienen la capacidad probada para ejecutarla eficazmente. Esto plantea un interrogante fundamental sobre la coherencia entre los objetivos y los medios de la empresa pública de vivienda.
La problemática de Casa 47 es, en muchos aspectos, un microcosmos de las deficiencias más amplias que afligen al sector de la vivienda. Desde una perspectiva de 2025, estos desafíos son más agudos que nunca. La escasez de suelo finalista sigue siendo un cuello de botella primordial. Tras la paralización de la producción en crisis anteriores, la promoción de nuevo suelo edificable ha sido insuficiente. Los procesos de regulación urbanística son endémicamente lentos y complejos, con una planificación que a menudo se dilata por años, si no décadas. Esto, sumado a la incapacidad de las administraciones para agilizar los trámites debido a un excesivo celo regulatorio y proteccionista, hace inviable cualquier plan a corto plazo para incrementar significativamente la oferta.
Además, los costos de construcción no dejan de escalar. El aumento en el precio de los materiales, la escasez de mano de obra cualificada (un problema global que afecta desde México hasta España), y las nuevas exigencias de sostenibilidad y eficiencia energética, encarecen cada proyecto. Una empresa pública de vivienda no es inmune a estas presiones económicas; de hecho, la burocracia inherente a la gestión estatal a menudo las amplifica. La promesa de una solución rápida a la crisis habitacional se desvanece ante la inercia de estos problemas estructurales, que no se resuelven en dos o tres años. Incluso si se atacaran simultáneamente la escasez de suelo, la rigidez regulatoria y el aumento de costes, la implementación de soluciones llevaría un tiempo considerable, y no llegaríamos “a tiempo” para paliar las necesidades urgentes. La realidad es que el mercado requiere agilidad, y las estructuras actuales rara vez la ofrecen.
El sector privado, a menudo demonizado y percibido erróneamente como mero especulador, es, en realidad, un motor fundamental para movilizar recursos y capital. En mi experiencia, la colaboración público-privada ha demostrado ser la vía más eficaz para encontrar soluciones escalables y sostenibles. Modelos que implican la cesión de suelo público para ser desarrollado con financiación y experiencia privada no solo aceleran la construcción, sino que también optimizan la gestión y la eficiencia. Para proyectos de vivienda social y asequible, esta sinergia es vital. Es crucial desmitificar la inversión inmobiliaria: invertir es asumir riesgos, movilizar capital y contribuir al desarrollo económico y social. España, como cualquier otra nación con desafíos de vivienda, compite a nivel global por atraer capital privado inmobiliario. Si no logramos presentarnos como un mercado atractivo y transparente, con seguridad jurídica y sin la demonización de los inversores, este capital simplemente buscará horizontes más amigables. La rentabilidad inmobiliaria es un motor necesario para la inversión y, por ende, para la generación de nueva oferta.
Mirando hacia 2025 y más allá, las estrategias de inversión en vivienda deben ser más flexibles e innovadoras. No se trata solo de construir nuevas viviendas, sino de optimizar el parque existente. Medidas como permitir la construcción en altura en zonas urbanas donde ahora existen límites arbitrarios, o facilitar la subdivisión de grandes viviendas heredadas (por ejemplo, propiedades de 300 metros cuadrados que podrían convertirse en tres o cuatro unidades más pequeñas), podrían generar miles de unidades habitacionales adicionales en cuestión de meses. Estas soluciones habitacionales innovadoras ofrecen una vía más rápida y con menor impacto ambiental que la construcción desde cero.
Asimismo, es imperativo revisar el uso del suelo. La práctica de promociones de muy baja densidad en un país con escasez de suelo es un derroche insostenible. El desarrollo urbano inteligente y la optimización suelo urbano pasan por la densificación controlada y la creación de comunidades más eficientes y conectadas. La integración de tecnologías como PropTech para la gestión, la construcción modular para reducir tiempos y costes, y un enfoque riguroso en la sostenibilidad y la eficiencia energética son tendencias que definen el presente y el futuro del sector. Una verdadera empresa pública de vivienda debería liderar con estas innovaciones, no anclarse en modelos obsoletos.
En resumen, la creación de Casa 47, como empresa pública de vivienda, refleja una buena intención política ante una acuciante crisis habitacional. Sin embargo, su génesis viciada por la herencia de activos problemáticos de Sareb, sumada a las dudas sobre su eficiencia operativa y la restrictiva selección de sus gestores, dibuja un panorama sombrío para su éxito. Más allá de esta iniciativa puntual, el sector de la vivienda se enfrenta a problemas estructurales profundos: escasez de suelo, rigidez regulatoria, y el aumento de costes y mano de obra. Resolver la crisis de vivienda en España, y por extensión en muchos mercados globales como el mexicano, no pasa por soluciones mágicas ni por la mera creación de una empresa pública de vivienda que replique problemas del pasado. Exige un enfoque holístico, valiente y pragmático: una verdadera política de vivienda que fomente la colaboración público-privada, que agilice la burocracia, que incentive la inversión inmobiliaria productiva y que promueva soluciones habitacionales innovadoras para maximizar los recursos existentes.
Si usted o su organización están buscando navegar las complejidades de este mercado, identificar oportunidades de desarrollo inmobiliario sostenible o implementar estrategias de optimización de suelo urbano y gestión de activos inmobiliarios en este desafiante entorno, le invitamos a conectar con nosotros. Nuestra experiencia y conocimiento del sector están a su disposición para transformar los retos en oportunidades concretas.
